企业员工激励理论溯源

2009-12-03 中国管理网 评论 0 条 我要投稿

　　员工激励是企业管理尤其是人力资源管理的核心问题。在人才竞争日益激烈的市场经济中，企业必须不断改进人力资源管理工作，提高激励的有效性。激励机制是否得当影响到企业的经营业绩，甚至关系着整个事业的成败。

　　影响员工激励效果的因素有很多，有关这方面研究的理论也不少。企业应该在这些理论分析的基础上，采取适合自身的具体措施，使激励更具有针对性。另外，对员工进行激励，还应该注意激励措施的系统性，不能顾此失彼，否则会使激励的正负效果相互抵消，降低激励的投资回报率。

　　关于激励机制必要性的认识古已有之。所谓“水不激不跃，人不激不奋”，西方管理学中也曾有言：“人们总是喜欢去做受到奖励的事情”。

　　当今经济社会，只有在有效的激励下，企业员工才会发挥积极性、主动性、创造性，完成自己的工作目标，并为企业创造新的价值。

　　现实中，我们常听到“公司的成绩是全体员工努力的结果”之类的话，表面看起来管理者非常重视员工的作用。但当员工的利益诉求以个体方式出现时，管理者往往又会以企业全体员工整体利益为由加以拒绝。这让员工觉得公司的所谓“重视员工的利益和价值”只不过是一句空话。明智的管理者都知道，用人是企业兴衰成败的关键，只有通过激励员工，提高人才的工作效率和积极性，企业才能在激烈的市场竞争中立足。

　　对员工的激励一般可以从内容和过程两个方面进行探讨，其中又以内容型激励理论为主体。只有明确了用什么来激励才能进一步研究激励的阶段和过程问题。

　　下文主要就赫茨伯格的双因素理论、马斯洛的需求层次理论来对内容型激励在企业管理中的意义加以论述。

　　赫茨伯格的双因素理论

　　赫茨伯格的双因素理论指出，一些工作因素只能防止产生不满意感，而另外一些则能产生满意感，这两种因素对应的是人生活的不同层次。

　　第一类因素称为保健因素，包括企业政策和管理、技术监督、薪水以及人际关系等。这些都是员工从一份工作中所能得到的最基本的利益，是工作和生活的最基本保障。

　　因此在这类因素不具备的时候会引起员工的强烈不满，而因素具备的时候也不会产生很大的激励作用。老板许诺给员工的薪水即便是按时按量兑现，也不过是员工的应得报酬，不会对员工产生什么激励，相反如果一旦薪水未能兑现，则很有可能产生消极作用乃至导致人员的流失。

　　第二类因素是激励因素，包括工作本身因素、认可因素、成就和责任等。这些因素反映的是员工在基本生活状况得到保证的情况下对于更高层次物质生活和精神生活的追求，因此不具备的时候不会引起很大不满，而具备的时候会产生很大的激励作用。公司通过这些激励因素以显示自己对员工的重视以及对员工价值的认可，这也是一种以人为本的思想的体现。

　　日本松下集团就是一个很好的例子。公司高层领导开会时使用的桌子是圆的，而不是常见的长方形，这为会议创造了一个平等的环境，与会的人都觉得自己是集体中的一个无差别的个体，能够尽心尽力地为公司出谋划策。

　　麦当劳深谙员工激励之道，会按照具体情况为每个人及不同岗位制定目标，一旦达成目标，就可以获得公司内部的积分奖励，从而得到春游、职业发展、抽奖、聚会、带薪休假等的机会，所有的员工都是平等的，只要努力工作就能改变命运。

　　不少企业在创业之初给予员工一定比例的股票期权作为工作的激励，这从根本上让员工由为老板工作转变成为自己工作，真正成了自己命运的主人，这样能充分调动起员工的主观能动性。

　　赫茨伯格的双因素理论表明，“激励因素”是让企业员工发挥积极性、创造性的关键。所以有效的激励机制应该避免“激励因素”转化为“保健因素”，使“激励因素”成为激励员工的持久动力。

　　这就告诉企业在实施激励机制的过程中，还应该根据内外环境的变化适时加以调整，使其能为持续激励本企业员工发挥作用，实现员工个人目标和企业战略目标的协调发展，最终实现企业长盛不衰的发展。

　　多数企业认为，只要给员工更多的报酬，员工的工作积极性就可以得到有效激发，他们把这看做是一种“激励因素”，因为员工的薪水提高了，他们也就得到了超过“保健因素”的回报。