浅谈我国项目管理中的一些问题及对策

2009-08-10 guoyanyu 评论 0 条 我要投稿

　　项目管理是指将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目干系人对项目的需要和期望要求。项目是庞大的系统工程，它包括项目组织、策划、立项、筹资、设计、施工、竣工、试运行等多个环节，而且投资额大、技术难度高、风险因素复杂、建设周期长，从而对项目管理的模式、技能就提出了更高的要求。

　　一、我国项目管理的发展现状及存在的问题

　　我国对项目管理的行业实践起步较晚，基本上是20世纪改革开放后才开始的。对项目管理的实际运用是从开发和生产大规模、高费用、跨行业的航天、航空、国防和建筑业等复杂系统中发展起来的。但随着项目管理技术的发展，人们对它的有效性的认识越来越深，因此在现代企业中，项目管理的方法在产品开发、软件系统开发、设备大修工程、单件生产等方面都得到了广泛的应用。当代的项目管理已深入到各行各业，以不同的类型，不同的规模出现，甚至信息、石化、文化、钢铁、图书出版业、教育等各种领域也在采用项目管理方式。另外受到高科技产业和各种社会大型活动的重视，项目管理开始在这些领域发挥作用。

　　虽然我国项目管理有了较大的发展，但在发展过程当中依然存在的许多问题，与欧美发达国家相比还有相当差距，其具体表现在以下几方面：

　　1.项目管理组织体系不健全

　　据有关方面对我国22个行业236家企业的问卷调查，从服务功能、组织体系、技术管理体系、人才结构四个方面，按照国际通行的项目管理模式进行运作的只占15%;有67%的单位在项目管理组织体系中没有项目控制部、采购部、施工管理部、试运行部，只是设了一个二级机构项目总承包部;有的单位没有建立包括资源支持体系、程序文件、作业指导标准、工作手册在内的项目管理体系。在更多的企业中，并没有一个自始至终贯穿项目建设全过程的企业性经济管理组织，“项目上马建班子，项目完工散摊子”的现象还十分普遍。

　　2.项目管理技术落后

　　现代化的项目管理是一个大系统，各系统之间具有很强的关联性，有大量的数据，有各种复杂关系的处理，需要使用和存储大量信息，需要专业机构实施专门化的管理。而国内的项目管理更多偏重于业主自行管理，以成立指挥部或类似机构来执行项目;EPC(Engineering Procurement Construction)模式的优势还没有被更多的人了解，仅仅在个别项目中得到应用;而PMC(Projject Management Constractor)模式对国内大多数人来说还是一个新概念，只是在近年国内大型合资项目中有所应用，与国际通行的先进管理技术差距很大。而且项目管理人员的素质普遍较低，还没有掌握先进的管理技术。

　　3.不重视项目的可行性研究

　　可行性研究本身是对拟建项目技术上、经济上及其他方面的可行性进行研究，其目的是为了给投资者提供决策依据，同时为银行贷款，合作签约，设计等提供依据和基础资料。但是许多投资者普遍都不重视项目的可行性研究而盲目投资，往往造成巨大经济损失，也为后来的“问题”埋下了祸根。

　　二、应采取的对策

　　面对与欧美发达国家在项目管理方面存在的差距，以及国际项目管理的发展趋势，我国的项目管理要应对来自多方面的挑战，必须从以下几个方面加以考虑：

　　1.认真学习国际上先进的项目管理理论，为我国项目管理搭建高的起点

　　为适应项目管理国际化的趋势，进入变幻莫测的国际竞争市场，首先要学习国际上先进的项目管理模式和方法，支持国内大型企业积极向PMC方向发展。这不仅是提高国内公司项目管理水平和搭建高起点的问题，还是带动我国企业走向国际市场的需要。在国内推行PMC模式，应坚持以下原则：(1)中外双方在项目管理方面应发扬优势互补的原则。即外方可提供一些国际通行的程序，中方根据国内的实际情况加以补充修改后供项目使用。(2)充分运用国外公司的先进管理经验的同时，尽可能采用中国的设计、采购、施工管理资源，降低成本原则。(3)管理工作界面要有效原则。应制订完善项目的界面管理手册，手册需要确认相关各方的界面关系，信息资料的传递方式，各自责任，以及界面工作程序。(4)PMC工作应主要集中在总体协调和工程管理方面原则。其次，要按照国际项目管理公司的做法健全项目管理组织体系，组建贯穿项目建设全过程的项目管理公司，能够以其自身的专业技术，管理经验和项目管理能力代业主组织和管理整个项目，为业主提供最优秀的项目管理服务。再次要强化项目经理负责制，推进项目经理的国际化。项目经理是团队的核心，项目管理的一个主要原理之一是把一个时间有限、预算有限的工作委托给项目经理，使它有权独立进行计划、资源分配、指挥和控制。因此应积极促成高素质项目经理队伍的职业化、专业化和规范化建设;健全项目经理的国际化继续教育培训体系，扩展对外交流，以全面提高中国项目管理者的国际化水平。