如何让考核成为盈利工作?

2009-08-17 中国管理网 评论 0 条 我要投稿

　　现在人力资源的6(7/8…)大模板已经很盛行，其中的考核被寄予很高的期望，实施考核的企业越来越多，但真正能通过实施考核提升企业业绩的非常少。投入了大量精力做考核后，却不能帮助企业提升业绩，考核的投入>产出，这是亏损的工作。

　　企业是盈利性组织，我们都应该做盈利工作而非亏损工作，并不是说每个岗位都去卖东西把钱赚回来，而是说做任何工作都要考虑投入后能产生什么好的效果，不为做而做，只为有效而做。

　　怎么才能把考核做到有效呢?

　　一、正确的考核导向

　　1.1 正确的考核导向应与企业目标一致

　　比如某房地产公司3年内的目标是销售额为20亿元，对工程部的考核指标就来自这个3年20亿元的计划，比如工期的完成情况;而不是工程部加了多少班。

　　再比如对行政部的考核，设立行政部的意义是为公司的其他部门提供后勤保障服务，应将其他部门对行政部工作的满意程度作为一项重要的考核内容，而不是把行政部修复多少次复印机…作为考核内容。

　　1.2 错误的考核导向

　　比如有的领导认为经常加班的员工就是好员工，简单的把工作时间长等同于工作业绩好，就会引导员工放慢工作效率，不管有没事都呆在办公室里浪费电。工作时间是一种成本，企业需要的是提高工作的数量和质量，而不是增加工作时间，盲目鼓励加班就是把高成本作为目标来追求，这样的企业注定没前途。

　　再比如有的领导认为听话的就是好员工，这样的评价标准对于体力劳动也许是合适的，但对于脑力劳动并不合适。如果企业里都是听话的员工，只有老板一个人动脑，这企业能有效益吗?古人都知道三个臭皮匠胜过一个诸葛亮的道理。

　　还有的企业设计考核设计时，品德占50%，业绩占10%，认为一定要重要品德。什么叫品德好呢?一个人每月拿着高工资坐办公室里不做事，他这叫品德好吗?

　　也许有人会觉得上面的例子有些极端，可现实里这样的事非常普遍。

　　考核导向是考核工作盈亏与否的分水岭，导向错了考核肯定是亏损工作。

　　二、科学设计考核指标

　　2.1 抓住重点而不追求完美，追求指标的质量而非数量

　　按2/8原则，企业里20%的人创造80%的利润，20%的工作提供80%的价值。设计考核指标时，应更多的关注20%的重要工作，抓住重点，也就是常说的KPI原理。

　　比如一个房地产公司某项目比较赶工期，对其工程部的考核指标可以是这样：

　　工期40%(在质量合格的前提下计算工期、已体现基本质量要求)

　　质量30%(在保证合格、不超成本线的前提下做出更好的质量)

　　配合控制成本15%(配合预结算部门一起控制成本)

　　安全10%

　　其他5%。

　　也许工程部的工作内容有50项或更多，但考核没必要面面俱到，上述指标虽只有5项指标，但已足够反应工程部存在的意义和其对企业目标的贡献，这些是对企业最有价值的，应重点关注。

　　相比而言，有的企业追求考核指标的数量而非质量，求全而无重点。如对工程部的考核分：态度10项、能力10项、品德10项…，共50项，也许花费了许多精力来设计和实施这些考核，可实施这些考核后对企业的效益在哪呢?如果投入考核的成本远大于考核带来的收益，这就是亏损工作，如果大家都在做亏损工作，这企业迟早会关门的。

　　2.2 根据具体的岗位特点设计相应的指标

　　不同的部门、不同的岗位承担不同的任务，对企业的作用也不同，设计考核设计时，应根据每个部门、岗位特点来设计，而不是所有岗位都用一样的指标。

　　比如对销售部的考核指标可能是销售额、回款率、回款速度等，和2.1对工程部的考核指标完全不同，这样设计指标才能真正反应部门对企业的价值，这样做考核才有可能盈利而不亏损。

　　2.3 使考核结果真正反应客观情况

　　2.3.1 不为量化而量化

　　大家都知道量化的指标可能会更客观，而非量化的指标容易受主观因素影响。有些企业一味的追求量化，而不考虑量化后对企业是否有价值。

　　比如有的企业将“年招聘数量”作为考核人力资源部门工作的其中一项指标，能说明招聘数量多了就是好吗?也许是员工流动率太高，招回来50人走了30人。在这样的考核导向下，HR会不会为了提高业绩而促使员工更快离职呢?这样的考核指标对企业只有负作用。